I.
La eficacia operacional no es estrategia
Las empresas deben tener la
flexibilidad suficiente para responder con rapidez a los cambios competitivos y
del mercado, así mismo fomentar algunas competencias centrales para mantenerse
a la cabeza de sus rivales. El concepto de posicionamiento que tradicionalmente
ha sido la parte más importante de la estrategia, se ha descartado como demasiado
estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad.
Según el nuevo dogma, los rivales pueden
copiar rápidamente cualquier posición de mercado, por lo que la ventaja
competitiva es, en el mejor de los casos, temporal, verdad a medias, Es cierto que algunas barreras a la
competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y se
globalizan los mercados. También es cierto que las empresas han invertido bien
su energía en hacerse más ligeras y más agiles sin lograr un paradigma
cambiante de la competencia.
La raíz del problema radica en la
falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
Tanto la
Eficacia Operacional como la Estrategia son esenciales para un desempeño
superior, meta principal de todo negocio, no obstante ambas funcionan de manera
distinta. Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz
de establecer una diferencia que pueda mantener.
Eficacia
operacional (EO)
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Posicionamiento
estratégico
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Significa
realizar las mismas actividades mejor que los rivales, son las prácticas que permiten a una empresa
hacer mejor uso de sus insumos. Ofrecer al mismo tiempo menor costo y mayor
calidad.
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Implica
realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar
similares de manera diferente.
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Una empresa
puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz de establecer una
diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o
crear un valor comparable a menor costo o ambas cosas. Entregar un mayor valor
permite a la empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que
una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedios más
bajos (crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios,
tales como visitar a los clientes, ensamblar productos finales y capacitar a
los empleados).
El constante perfeccionamiento de la
eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin
embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido
exitosamente sobre la base de la eficacia operacional durante un período prolongado,
y cada vez resulta más difícil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón
más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los
competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas
tecnologías, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las
necesidades de los clientes, sumado a la convergencia competitiva, es más sutil
e desleal.
II.
La estrategia descansa sobre actividades únicas.
La estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de
actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
Los orígenes de las posiciones
estratégicas: surgen de 3 fuentes distintas:
1
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Principio posicionamiento basado
en la variedad.
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Porque se basa en la elección de
variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes.
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2
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Principio posicionamiento basado
en las necesidades.
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Satisfacer la mayoría o todas las
necesidades de un grupo de clientes en particular, el más cercano a la noción
tradicional de tener como objetivo a un segmento de clientes.
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3
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Principio de posicionamiento baso
en el acceso.
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Aunque sus necesidades sean
similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para
tener acceso a ellos es diferente.
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La esencia de la estrategia radica
en realizar las actividades de forma distinta a los rivales, seleccionando acciones
que den al cliente una exclusiva combinación de valor.
Southwest
Airlines Company
|
Continental
Airlines
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Ofrece itinerarios con bajas
tarifas entre grandes ciudades y ciudades de mediano tamaño, evita aterrizar
en grandes aeropuertos y cubre solo rutas de corta distancia y por ende no
ofrece servicio de comidas ni de conexiones a otro destino, ni sillas
numeradas, ni servicio de primera clase. Evita los intermediarios y
vende de forma directa sus pasajes en el aeropuerto.
Como usuarios cuenta con
comerciantes, familias de clase media y estudiantes a los que les atraen las
ofertas de tarifas bajas para no viajar en autobús o en auto.
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Ofrece transporte de pasajeros
desde y hacia cualquier lugar, ofrece a pasajeros con poder adquisitivo alto
clases de primera y de negocios, sillas numeradas y a los pasajeros de vuelos
largos ofrece servicio completo de cine, comidas, música, revista, licores y
teléfonos celulares.
Tiene intermediarios como agencias
de viajes para la compra de sus pasajes.
|
El posicionamiento exige un conjunto
de actividades hechas a la medida porque siempre es una función de las
diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades.
“…..Mientras que la eficacia
operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones
individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades…..”
III Una posición estratégica sustentable requiere
trade – offs
Trade-offs: Suceden
cuando las actividades son incompatibles; para tener más de algo hay que tener
menos de otra. Crean la necesidad de elegir y protegen contra los que
buscan reposicionarse y contra los abarcadores; se originan por tres razones:
Primero: Contradicciones en la
imagen o reputación, iinconsistencias entre la imagen y el renombre de la
compañía
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Segundo. Se originan en las
actividades mismas, se debe identificar qué tipo de sacrificios se deben
realizar, esto nace directamente de las actividades de la operación.
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La Tercero. Surgen de los límites
sobre la coordinación y el control interno.
Tomar decisiones innovadoras, evitando acciones repetitivas dadas por
la costumbre.
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Los trade-offs son esenciales para
la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limita lo que una
empresa ofrece, impiden la práctica de abarcar o reposicionarse.
IV El calce impulsa la ventaja competitiva y sustentabilidad
El calce es un componente ventaja
competitiva que involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de
partes, aleja a los imitadores e
intensifica los trade-offs. La ventaja
competitiva de muchas empresas proviene de la manera en que sus actividades
calzan y se refuerzan entre sí, por ejemplo para un rival, es más difícil
igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que sólo imitar un
determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnología de proceso o
replicar un conjunto de características del producto. Existen 3 tipos de calce:
Calce de primer orden
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Es la coherencia simple entre cada
actividad (función) y la estrategia general.
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Calce de segundo orden
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Se produce cuando las actividades se
refuerzan
|
Calce de tercer orden
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Trasciende el reforzamiento de las
actividades ( optimización del esfuerzo)
|
Un buen
balance conduce a la ventaja competitiva sostenible, las posiciones presentan
la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las
actividades a realizar, pero más importante es integrarlas.
“Se debe
hacer un sistema integrado de actividades y no una colección de actividades”.
V Redescubrir la estrategia
-
La
incapacidad del elegir
Se considera
que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa debido a
cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores, pero la mayor
amenaza para la estrategia, proviene del
interior de la empresa.
Una
estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la
competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer.
La obsesión
de lograr la efectividad operativa ha llevado a gerentes a:
1. Decidir bajo presión el desarrollo
de la competencia.
2. Entrar a la era de la imitación de
las mejores prácticas del mercado
3. Adoptar cualquier nueva tecnología
por estar de moda.
Para volver
a conectarse con la estrategia es importante examinar con atención las actividades
que la empresa ya realiza y hacer una retrospectiva para definir si aún son válidas.
-
La trampa
del crecimiento
El deseo de
crecer tiene el efecto más nocivo sobre
la estrategia. Atender a un grupo de clientes y excluir a otros, asi como
orientar las estrategias a una amplia clientela que hacen constancia en los
precios bajos, conducen a una pérdida de ventas. Los factores de diferenciación
hacen que se vendan menos a los clientes sensibles a los precios.
-
Crecimiento
rentable
El imperativo
por crecer es peligroso para la estrategia, lo que se debe hacer es
concentrarse en profundizar una posición estratégica, haciéndola que apalanque
el sistema de actividades, de tal forma que para los rivales les sea imposible
igualar. Por ejemplo los ejecutivos
deben contemplar, cuales son las actividades o formas de competir menos
costosas y más aceptables para la organización.
Profundizar
una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa,
fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían
valorizarla.
-
El papel del
liderazgo
El desafío
de desarrollar o restablecer una estrategia clara es principalmente de tipo
organizacional y depende del liderazgo.
La esencia del líder es la estrategia;
definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, trabajar en la
integración y sinergia de sus procesos, hacer trade-offs y forjar el calce
entre las actividades.
Dentro de
sus principales funciones debe establecer que cambios requiere la empresa y cuáles son
las necesidades de los clientes, orientar a los mandos medios en el
cumplimiento de estrategias con una excelente comunicación y en el
proceso de toma de decisiones y aprender sobre las mismas, establecer los
límites que no pueden ser traspasados por la organización, buscar cuales
son los nichos del mercado en el que se trabajara y definir con cuales
productos y servicios se contará.
Los
ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional y la
estrategia, ambas son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes.
·
La agenda
operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no exista trade-offs.
Mejoramiento en todas las partes donde no se presente definiciones de
estrategia.
·
La agenda
estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer
trade-offs bien definidos e intensificar el calce entre las actividades. Es el escenario
para definir con disciplina el posicionamiento, la definición de sinergia e
introducir la colaboración necesaria entre las aéreas funcionales.
Implica la búsqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la posición de
la empresa.
La lectura
principalmente, hace hincapié en los procesos que se deben definir para obtener estrategias exitosas, que sean difícilmente imitadas por la
competencia, distinguiendo claramente la diferencia entre una estrategia y la
eficacia operativa y prestando especial atención al tema del liderazgo.
Las estrategias
planteadas por Michael E. Porter, se enfocan en la importancia de que conozcamos interiormente la organización, identifiquemos sus
necesidades y expectativas de sus clientes,
consideremos los análisis internos y externos de la organización, para hacer e implementar los sistemas de
mejoramiento continúo. La importancia integrar a todos los colaboradores de la
organización con las actividades que se realizan y con la visión de las metas
que apunta la compañía.
De la
lectura aprendí que hay que expandirnos en el mercado, identificando los productos que nos generen rentabilidad,
eligiendo posicionamientos y actividades estrategias diferentes a los de la
competencia a fin de crear barreras que protejan a nuestra compañía de la
imitación.
Maximizar y
enfocarnos en las ventajas comparativas que tenemos, evitando que el deseo de crecer,
nos haga definir e implementar estrategias erróneas, por el contrario competir
de diferentes maneras y de acuerdo a cada caso en particular, es decir,
segmentar los clientes de acuerdo
a nuestro portafolio teniendo claro a
que publico le sirve y poder estar interesado
en el.
Que la
eficacia operacional al igual que la estrategia son factores esenciales para
obtener mejor desempeño, no obstante sus agendas respectivas son diferentes:
La eficacia
operacional se genera con actividades similares a la de los competidores pero
de mejor forma. Es así que se fortalece los procesos y actividades de la
organización.
Tener una
estrategia en nuestras labores diarias nos garantiza el éxito laboral, y esto se logra si sabemos para donde vamos y
a que objetivo apuntamos, trabajando arduamente por alcanzar la sostenibilidad,
rentabilidad y crecimiento en el mercado, prestos a los resultados que vamos a
obtener, a los cambios que se pueden presentar y a las decisiones que debemos
tomar con base en la información para disminuir el riesgo.
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